योग्यता प्रणालीको विकासपछि निजामती सेवाको आधारभूत शर्तका रूपमा योग्यमध्येका योग्य प्रतिभालाई प्रशासनमा भित्र्याउने सिद्धान्तलाई अपनाउन थालियो । यसको पृष्ठभूमिमा अमेरिकाको लुट प्रणाली तथा बेलायतको भाइभारदारवादबाट निजामती प्रशासनलाई मुक्त बनाउने अभिष्ट थियो । उपलब्धमध्ये मेधावी प्रतिभालाई सेवाभित्र प्रवेश गराइ सेवा व्यवस्थापन, सुशासन र शासकीय प्रक्रियामा व्यावसायिकता निश्चित गर्नु योग्यता प्रणालीको मूल ध्येय र उद्देश्य थियो ।

सार्वजनिक क्षेत्रको कर्मचारी व्यवस्थापन यस कारण जटिल र संवेदनशील पनि छ कि यसमा सबै जनताको समान अधिकार रहन्छ, । योग्यता र क्षमताबाहेक अर्को आधारमा सार्वजनिक पदमा कसैको अधिकार स्थापित गरिँदैन । प्रणालीभित्र ताजा, बहुसीपयुक्त र व्यावसायिक सदाचार भएका व्यक्तिको पदपूर्ति गर्दा प्रणाली निरन्तर परिस्कृत हुन्छ भन्ने आधारमा निजामती सेवाको माथिल्ला पदहरूमा निश्चित प्रतिशत खुला पदपूर्ति गर्ने अभ्यास गरिँदै आएको छ । सरकारको पुनर्वोध, नयाँ सार्वजनिक व्यवस्थान र शासकीय ग्रहणशीलताको अवधारणाले त्यसलाई प्राथमिकतामा पार्ने कार्यसूची तयार पा–यो । पदपूर्तिमा प्रतिस्पर्धालाई महत्त्व दिनु स्वाभाविक थियो । किनकि, प्रतिस्पर्धा भनेको समानहरूबीच बढी गुण भएको वा समानमध्ये अधिक क्षमता देखाउन सक्ने खुबी हो । प्रणालीभित्र प्रवेश गरेका व्यक्तिहरू बारम्बार परीक्षित हुनुुपर्ने र त्यो क्षमता र उपलब्धिमा देखिनुपर्ने अवधारणाले सार्वजनिक प्रशासनका माथिल्ला तहहरूमा समेत निश्चित प्रतिशत खुला प्रतिस्पर्धाबाट पदपूूर्ति गर्ने प्रचलन बढ्दै गयो । यसलाई शासकीय सुधारको रणनीतिको रूपमा लिन थालियो ।

कति प्रतिशत खुला र आन्तरिक प्रतियोगिताका लागि छुट्याउने भन्ने विषय गम्भीर छलफबाट हुनुपर्छ

पदपूर्तिमा खुला र बन्द प्रणाली

योग्यता प्रणालीअन्तर्गत कर्मचारी भर्ना छनोटका लागि सेवाभित्रका अनुभवी व्यक्तिलाई मात्र प्राथमिकता दिएर नियुक्ति गर्ने (जसलाई सीमित प्रतिस्पर्धा भन्न सक्छौं) वा बजारबाट खुला प्रतियोगिता गराइ धेरैमध्येबाट चयन गर्ने (जुन विस्तृत प्रतिस्पर्धा हो) विकल्पमध्ये एउटालाई अपनाउने गरिन्छ । सबैजसो योग्यता प्रणाली अपनाउने मुलुकले बन्द वा खुल्लामध्ये एकलाई आफ्नो अनुकूल अपनाइ निजामती कर्मचारी व्यवस्थापन गर्दै आएका छन् ।

मेण्डारिन वा बन्द प्रथा परम्परागत र केन्द्रिकृत पद्धति हो । यसअन्तर्गत निर्धारित सामान्य योग्यता भएकाहरू मध्येबाट सामान्य परीक्षा लिई सफल भएकालाई पदस्थापन गरी वृत्ति प्रवाहमा समावेश गराइन्छ । यस प्रणालीमा विशेषज्ञता हेरिँदैन । जापान, फ्रान्स, भारत यस पद्धतिका विशिष्ट उदाहरण हुन् । तर खुल्ला प्रवेश प्रणाली विकेन्द्रित, लचिलो र बजार निर्देशित हुन्छ, व्यक्ति र पदको उपयुक्त सन्तुलन खोजिन्छ । यसले सेवाका माथिल्ला पदहरूमा पनि नयाँ प्रतिभालाई आकर्षित गरी व्यवस्थापकीय नेतृत्व सुम्पनु पर्छ भन्ने मान्यता राख्दछ । परिवर्तित चुनौती सामना गर्न व्यवस्थापकीय सीप, युवा उमेरका र सिर्जनशील व्यक्तिहरू आवश्यक छ भन्ने सोचिन्छ । यसअन्तर्गत छनोट प्रणाली पनि व्यावसायिक एवं विशेषीकृत हुन्छ । अमेरिका, अष्ट्रेलिया यसका उदाहरण हुन् । नयाँ सार्वजनिक व्यवस्थापनको पूर्ण अवलम्बन गर्ने न्युजिल्याण्डले यसलाई उच्च फड्कोको रूपमा अपनाएको छ ।

यसै पनि मेधावी प्रतिभाहरू प्रणालीमा आउन छाडेको अवस्थामा प्रतिस्पर्धालाई घटाउने वा हटाउने काम शासकीय सुधारका दृष्टिमा पनि उचित हुँदैन

खुला प्रतिस्पार्धात्मक र बन्द पदपूर्तिबीच प्रशासनिक क्षेत्रमा रहेको विचारधारा परस्पर प्रतिस्पर्धी छ । खुला पदपूर्तिका पक्षमा बहस गर्नेहरू बन्द पदपूर्तिलाई ‘बीस बर्षको अनुुभव एक वर्षको हुन्छ, जसलाई बीसले गुणा गरिएको हुन्छ’ भन्छन् । त्यस्तै, बन्द पदपूर्तिका पक्षधरहरू ‘खुलाबाट आएकाहरू वाकपटु र ब्रोसर ट्यालेन्ट मात्र हुन्, कार्यक्षेत्रमा कोरा हुन्छन्’ भन्दछन् । मध्यमार्गीहरू पदपूर्तिको शुरु तहमा खुला र त्यसपछि प्रतिस्पर्धा र अनुभवको सन्तुलन मिलाउँदै जान्छन् । अझ भनौं, प्रतिस्पर्धात्मक क्षमता र अनुभवको आदर्श मिश्रण गर्दछन् ।

खुला प्रवेशको माग

प्रशासकीय संस्कृतिलाई व्यवस्थापन संस्कृतिमा बदल्ने अन्तर्राष्ट्रिय नीति कार्यसूचीकै अभिन्न भागका रूपमा खुला पदपूर्तिको कार्यसूची बन्यो । लामो समयदेखि बन्द वृत्तिभित्र शक्ति र साधनको अभ्यासमा रहँदै आएका र परम्परागत अभिशिक्षण पाएका कर्मचारीबाट परिवर्तनको मागलाई तत्काल सम्बोधन गर्ने क्षमता कम हुने मानी शासकीय सुधारको रणनीतिमा खुला पदपूर्तिले प्रवेश पाएको हो । स्मरण रहोस्, योग्यता प्रणालीका शुरुका दिनमा राजनीतिक समाजले सक्रिय सम्मति दिन नचाहेको इतिहास पाइन्छ । अहिले पनि यसको अवशेषको रूपमा राजनीतिक नियुक्ति/मनोनयन, सल्लाहकार आदिका नाममा अभ्यास गरिँदै आएका छन् । समयको माग, राजनैतिक कार्यकारीको चाहना र सेवाग्राहीको अपेक्षा पूरा गर्न छरितो, कार्यकुशल, प्रतिस्पर्धी र समयबोधी निजामती सेवाको मागका लागि खुला प्रतिस्पर्धात्मक पदपूर्ति अपनाउन थालियो । अहिले मिलेनियल पुस्ताको माग पूरा गर्ने क्षमता बहुुसीपयुुक्त र सधैँ जानिरहने (इभर लर्निङ) कर्मचारीबाट मात्र पूरा हुन्छ भन्ने भाष्य बनेको छ ।

केही देशको प्रयोग र प्रवृत्ति

बेलायतले शासकीय सुधारको कार्यसूची तयार गर्ने क्रममा निजामती सेवालाई विश्वास नगरी निजी क्षेत्रका विशेषज्ञतालाई उपयोग ग–यो । प्रशासनमा सुधारको थालनी गर्ने क्रममा प्रधानमन्त्री मार्गरेट थ्याचरले सन् १९७९ मार्क एण्ड स्पेन्सरका अध्यक्ष डारेक रेनरलाई इफिसेन्सी युनिटको जिम्मा दिई सुधारका कार्यक्रम बनाउन लगाइन् । रेनरको सिफारिसको जगबाट वित्तीय व्यवस्थापन सुधार, नेक्स्ट स्टेप एजेन्सी र पछि नागरिक वडापत्रजस्ता प्रगतिशील सुधार औजार अपनाइयो । यसलाई थ्याचरपछिका सरकारले पनि निरन्तरता दिए । टोनी ब्लेयर सरकारले सन् १९९७ मा जारी गरेको प्रशासनको आधुनिकीकरणसम्बन्धी श्वेतपत्रले यी कुरामा प्रतिबद्धता देखाइ निजामती प्रशासनमा उच्च प्रतिस्पर्धात्मकताको प्रवेशलाई आक्रामक रूपमा अपनाउने मनसाय राख्यो :

• निजामती सेवामा बाहिरबाट बढीभन्दा बढी मानिसहरू लिने
•  वरिष्ठ तहमा योग्य र युवाहरूलाई पु–याउने
•  उत्कृष्टता र अग्रसरताका लागि प्रोत्साहन गर्ने

बेलायतले खुला प्रवेशमा मात्र जोड दिएको होइन कि बाहिरी देशका प्रतिभालाई समेत प्रशासनमा प्रवेश गराउने नीति लियो । टोनी ब्लेयरले ‘व्राइटेष्ट’ र ‘वेष्ट’लाई आकर्षण गर्ने र ‘ब्युरोक्रेसी’ र ‘सिल्ली रुल’ लाई सुधार गर्ने अभियानलाई निरन्तता दिए । एक प्रतिवेदनअनुसार बेलायतमा निजी क्षेत्रका तुलनामा सार्वजनिक क्षेत्रमा बढी योग्यता भएका, बढी सांगठनिक अधिकार प्रयोग गर्न पाउने, बढी सुरक्षित एवं लैङ्गिकसंवेदी मानिसहरू भए पनि ग्राहक सन्तुष्टि, उत्पादकत्व, कार्यदक्षता र उत्प्रेरणा भने त्यहाँको तुलनामा कम देखिएको छ । त्यसैले निजामती सेवाका मध्यम तथा उच्च तहका व्यवस्थापकमा युवा उत्साह प्रवेश गराउने कार्यले विशेष महत्त्व पायो । ब्लेयरको सुधार कार्य योजनाले समयको चुनौती सामना गर्न अनुभवभन्दा प्रतिस्पर्धात्मकता र उमेरभन्दा उत्साहलाई महत्त्व दिएको थियो ।

वृत्ति सेवाको मूलभूत सिद्धान्त प्रतिकूल नहुने गरी सेवाभित्र प्रतिस्पर्धाको वातावरणका लागि छड्के प्रवेशको व्यवस्था हुनु वाञ्छनीय छ । अन्यथा सेवाभित्रका योग्य व्यक्तिहरू हतोत्साही हुने, नैराश्यतामा पर्ने खतरा हुन्छ

क्यानाडा व्यवस्थापन सुधारको अर्को उदाहरण थियो । सार्वजनिक सेवा : २००० को दृष्टिकोण योजनासाथ सुधार प्रयास शुरु गरेको क्यानाडाकोे प्रयासको माग सर्जक कारण बेलायतको जस्तै वित्तीय दबाब र ग्राहक चाहना थियो । सरकारी खर्च व्यवस्थापनलाई दक्षतामूलक बनाउन सबै तहमा उच्च प्रतिस्पर्धात्मक क्षमताका व्यक्तिहरू छनोट गर्ने र उनीहरूमाथि लगातारको लगानीमार्फत कार्य उपलब्धि प्राप्त गर्ने दृष्टिकोण क्यानाडाले राख्यो । क्यानाडालीहरू यसलाई देख्य योग्यता प्रणाली भन्न रुचाँउछन् । उनीहरूका अनुसार देख्य योग्यता प्रणालीले मेरिट भ्यालुलाई रिजल्ट भ्यालुमा बदल्ने हैसियत राख्दछ । यसो भन्नु प्रशासन व्यवस्थापनमा बदलिनु हो ।

कार्यमूलक वृत्ति प्रणाली अमेरिकाको आफ्नै विशेषता हो । अमेरिकनहरू सेवाग्राहीको सन्तुष्टिलाई अति नै सम्मान गर्दछन् । जोहन्सन, कार्टर, रेगन, ल्कीन्टन र ओवामाको प्रशासन सुधारको आ–आफ्नै शैली भए पनि बजेट व्यवस्थापन सुधार र त्यसलाई लागू गर्ने प्रणालीको दक्षतामा भने समानता पाइन्छ । जोन्हन्सनको कार्यक्रम बजेट प्रणाली, कार्टरको शून्यमा आधारित बजेटमार्फत निजी क्षेत्रका विज्ञहरूमार्फत त्यहाँको शैलीलाई सरकारी क्षेत्रमा स्थानान्तरण गरियो । प्रशासन सुधारको कार्यमूलक फड्को भने ल्कीन्टनको राष्ट्रिय कार्यसम्पादन समीक्षा १९९३ (अल गोर प्रतिवेदन) ले गर्न पुुग्यो । यसले कर्मचारीतन्त्रीय कार्यशैलीलाई ग्राहक अभिमुखीकरणले विस्थापन गर्न अपनाइएका कैयन् औजारमध्ये खुला भर्ना प्रथा पनि एक थियो । त्यहाँ एक कदम अघि बढेर कर्मचारीलाई निजी क्षेत्रमा सरुवा गरी त्यहाँको सीपशैली लिने रणनीति अपनाइयो । त्यस्तै कर्मचारी छनोटका कतिपय आधारहरू परिवर्तन गरी युवा जोस र जाँगरलाई आकर्षण गरियो । सेवाभित्र उच्च प्रतिस्पर्धीलाई अड्याइ राख्न रिक्रुटमेन्ट, रिवार्ड र रिटेन्सनका रणनीति पनि लागू गरियो ।

अस्ट्रेलियाको सुधार अभियान पनि बेलायत र क्यानाडाको जस्तै छ । त्यहाँभन्दा बढी यहाँ जातीय र सांस्कृतिक मूल्य विविधतालाई निजामती सेवामा प्रत्यारोपण गराउन योग्यता प्रणालीलाई समान अवसर योजना लागू छ । अस्ट्रेलियाको निजामती सेवाले नतिजा र ग्राहक उन्मुखताका लागि हवाकका समयदेखि नै प्रशासनिक वृत्तिको माथिल्लो तहमा राजनैतिक तहलाई मिसाइएको छ । कतिपय पदमा राजनीतिको विश्वास जित्ने प्रतिभालाई छड्के रूपमा प्रवेश गराइन्छ भने उपलब्धिबाहेक वृत्तिसेवाको अर्को आधार छैन ।

विवाद, बहस, समर्थन र विरोधबीच विश्वका धेरैजसो मुलुकले निजामती सेवाका मध्यम तथा उच्च पदहरूमा खुला छनोटद्वारा पदपूर्ति गर्ने विधि अपनाउँदै आएका छन्

न्युजिल्याण्ड व्यवस्थापन सुधारलाई सीमान्त चालभन्दा माथि उठेर गर्नुपर्छ भन्ने मान्यतामा सफल देखिएको छ । प्रशासनिक मूल्य प्रणालीलाई परिवर्तन गर्न सन् १९८८ मा ल्याइएको राज्य सेवा कानून पारित भएपछि परम्परागत ब्युरोक्रेटिक स्टटिस पूर्ण प्रतिस्पर्धाबाट बिस्थापन गरियो । खास उच्च प्रशासनिक पदहरूमा ओल्डब्याइ क्लबका मानिसहरू भाग लिन नपाउने गरी प्रतिस्पर्धी छनोट प्रणाली अपनाइयो । प्रशासनलाई उच्च राजनीतिकरण गरेर दक्षता भित्र्याउन थालियो । व्यवस्थापन सम्झौता नीति तथा व्यवस्थापन सीपलाई प्रोत्साहन गर्ने उदाहरणीय तरिका थियो । त्यहाँको अर्को विशेषता यी तुलनात्मक फाइदाका आधारलाई ध्यानमा राखेर युवा प्रतिभा र उत्साहलाई निजामती सेवामा उपयोग गर्ने निष्कर्ष निकालिएको थियो :

•  उमेर बढ्ने क्रमले क्षमता घटाउँदै लान्छ
•  पुराना कर्मचारीहरूमा गयल हुने, दुर्घटनामा पर्ने मात्रा युवाहरूको तुलनामा बढी हुन्छ
•  उमेर ढल्कने क्रमसंगै स्मरण क्षतिको समस्या आउँछ ,बौद्धिकता घट्न थाल्छ र मानसिक क्षमता पनि गुम्ने गर्छ,
•  पुराना कर्मचारीहरू नयाँ प्रविधिसँग समायोजित हुन सक्दैनन्
•  पुराना कर्मचारीको प्रशासनिक लागत पनि बढी हुन्छ,
•  पुराना कर्मचारी नयाँ प्रतिभासँग घुलमिल गर्न पनि सक्दैनन्
•  पुराना कर्मचारीहरू शारीरिक रूपमा पनि सक्षम हुँदैनन् ।न्युजील्याण्डको यस प्रकारको चरम अभ्यास कतिपय युुरोपीय देशमा पनि सजिलै पच्न सक्दैन । तर पनि यहाँको सुधार रणनीति अमेरिका, बेलायत, क्यानाडा र अस्ट्रेलियाको तुलनामा उत्कृष्ट मानिँदै आएको छ ।

केही सफल अपवादहरू

प्रशासनिक प्रणाली सफलताको सार्वभौम शैली हुँदैन । प्रशासनिक प्रणाली समग्र सामाजिक प्रणालीको प्रतिविम्ब मात्र हो । समाजको हरेक मूल्य संस्कृतिको छँया यसभित्र स्पष्ट रूपमा पर्दछ । त्यसैले एक मुलुकले अपनाएको सफल प्रशासनिक ढाँचा अर्को मुलुकमा त्यही रूपमा सफल नहुने मात्र होइन, विपरीत नतिजा पनि दिने गर्दछ । प्रशासनिक मूल्य संरचनालाई वास्ता नगरी गरिएको न्युजील्याण्ड र बेलायतको विधि डेनमार्क र जर्मनीमा असफल हुनु स्वाभाविक थियो ।

जापानको निजामती सेवा विश्वका सफल प्रशासनिक ढाँचामध्ये एक मानिन्छ । यो समूह भावना र ओहोदा प्रणालीको अनुपम नमुना पनि हो । त्यसैले यहाँ छड्के प्रथा पूरै बन्द छ

प्रायः ओहोदामुखी सामाजिक संरचनामा खुला र छड्के प्रथालाई स्वीकरिँदैन । यस्तो समाजमा वैयक्तिक जोखीम लिन नचाहने स्वभाव रहने हुँदा बन्द वृत्ति राम्रो मानिन्छ । समूहले जिम्मेवारी र जोखिम लिने, समूह प्रोत्साहन प्रणाली भएको प्रशासनिक व्यवस्थाले संरचना, ओहोदा, पदसोपान र बन्द वृत्तिलाई आफ्नो स्वभावका रूपमा संरक्षण गरेको हुन्छ । साथै उमेर र वृत्ति प्रणाली एवं उमेर, अनुभव र ओहोदा पनि अन्तरसम्वन्धित रहन्छन् ।

जापानको निजामती सेवा विश्वका सफल प्रशासनिक ढाँचामध्ये एक मानिन्छ । यो समूह भावना र ओहोदा प्रणालीको अनुपम नमुना पनि हो । त्यसैले यहाँ छड्के प्रथा पूरै बन्द छ । प्रिन्सिपल तह एक मा २१ देखि ३३ वर्ष उमेर समूहका स्नातकहरूलाई प्रतिस्पर्धाबाट प्रवेश गराइ निजामती सेवामा हुलेपछि ठाडो गतिशीलताको गुञ्जायस अनुभवको आधारमा सीमित रूपमा मात्र हुने गर्दछ । साथै समतलीय गतिशीलताको ढोका पनि बन्द गरी विशेषज्ञता विकासका लागि एउटै विभागमा राखिनु राम्रो मानिन्छ । तैपनि यहाँको निजामती सेवा उच्च उत्प्रेरित र समूह भावनाको लागि नमुना मानिएको छ ।

भारत बेलायती ढाँचाको प्रशासनिक पद्धति (जसलाई मेकाले ढाँचा भनिन्छ) अँगाल्ने बेलायतको पुरानो उपनिवेश भएता पनि बेलायतको प्रशासनिक उदारवादबाट यो पूरै अछुतो रहेको छ । भनिन्छ, भारतमा निजामती सेवाको इतिहास स्वतन्त्रता र प्रजातन्त्रभन्दा पनि पुरानो छ । सन् १९४७ मा मुलुक स्वतन्त्र हुँदा प्रशासनिक विकासले व्यवस्थित स्वरूप लिइसकेको थियो । तर प्रजातन्त्र बहालीपछिको आधा शताब्दी नाघी सक्दा यसबीचका २६ वटा प्रशासन सुधार आयोगका प्रतिवेदन सरकारले स्वीकार गरिसक्दा पनि खुला वृत्ति प्रणाली र छड्के प्रवेशलाई सीमित स्थान पनि दिइएको छैन । भारतमा १८ देखि ३० वर्ष उमेर समूहका विश्व विद्यालय स्नातकहरूबाट निजामती सेवा (आइएएस) मा भर्ना लिएपछि खुला प्रतियोगिताको क्रम पूर्णतः रोकिन्छ र ज्येष्ठ नै श्रैष्ठ बन्ने सिद्धान्तअनुरूप वृत्ति मार्ग निर्धारित छ । भारतमा संघीय र राज्य गरी दुई तहमा निजामती सेवा विभक्त भएकाले माथिल्ला पदमा रिक्त पदको एक तिहाइ राज्य सेवाबाट र दुई तिहाइ संघीय सेवाबाट वढुवा गर्ने गरिन्छ । भारतमा निजामती प्रशासन बलियो हुनुको जस यहाँको ज्येष्ठता प्रणालीलाई दिने गरिन्छ ।

अहिले मिलेनियल पुस्ताको माग पूरा गर्ने क्षमता बहुुसीपयुुक्त र सधैँ जानिरहने (इभर लर्निङ) कर्मचारीबाट मात्र पूरा हुन्छ भन्ने भाष्य बनेको छ

फ्रान्समा मेण्डारिन ढाँचा अपनाइए पनि शुरुको बेलायत र हालको भारतको जस्तो पद्धति छैन । यहाँ अधिकांश पदहरू सरकारअन्तर्गतको प्रशासनिक प्रशिक्षण प्रतिष्ठान (इकोइ नेशनल डे एडमिनिष्ट्र्सन, इएनए) का तालिमप्राप्त उम्मेदवारबाट आन्तरिक प्रतियोगिता गराइ पूर्ति गरिन्छ । तर सेवा प्रवेश ३० वर्षअघि नै गरिसक्नु पर्दछ । त्यस्तै जर्मनीको प्रशासनिक पद्धतिले पनि खुला प्रवेशलाई स्वीकारेको छैन । युवा उमेर सेवा व्यवस्थापनमा उम्दा हो भन्ने मान्यता इएनएले राखेको देखिन्छ ।

परस्पर प्रतिस्पर्धी मान्यता

खुला र बन्द वृत्तिले दुई परस्पर विरोधी मान्यता राख्छन् । बन्द वृत्तिले कलिला उमेरका विश्व विद्यालयका मेधावी स्नातहरूबाट सामान्य प्रकारको प्रतियोगिताका आधारमा सेवाभित्र प्रवेश गराइ व्यक्तिको सम्भावना र चाहनाअनुरूप अनुभव र सीप विकास गर्ने मान्यता राख्दछ । यसलाई हर्टिकल्चर मोडेलको भर्ना पद्धति भन्ने गरिन्छ । तर खुला वृत्तिले संस्थाले व्यक्तिलाई विकास गर्नुभन्दा पनि विकास भइसकेको क्षमता, प्रतिस्पर्धात्मकता र प्रतिभालाई आकर्षण गर्दा योग्यमध्येका अतियोग्यहरू प्रणालीमा प्रवेश हुन गई संगठनको उद्देश्य पूरा हुनसक्छ भन्ने मान्यता राख्दछ । बन्द वृत्तिमा प्रणालीभित्रबाट नै माथिल्ला पदमा नियुक्ति गरिने हुँदा आन्तरिक जोखिम कम हुने र प्रणालीभित्रका सदस्यहरूको दह्रिलो समर्थन प्राप्त हुने तर्क राखिन्छ । तर खुला प्रथाले सेवाभित्रका सदस्यहरूको समर्थन वा विरोधभन्दा क्षमता र सेवाग्राहीको सन्तुष्टि पहिलो कुरा हुने भएकाले व्यक्ति होइन, कार्यक्षमतालाई कदर गर्नु पर्ने तर्क अघि सार्दछ । यसले प्रतिस्पर्धी मानिसहरू सेवामा प्रवेश गर्नु भनेको प्रणाली निर्माणको कार्य पनि हो जसबाट प्रतिस्पर्धी कार्य संस्कृतिको विकास हुन्छ भन्ने मान्दछ ।

ओहोदा र सम्मान कि कार्यसम्पादन वा ग्राहक उन्मुखता ? विवाद र वहसको अर्को क्षेत्र हो । बन्द वृत्तिका वृत्ति सेवकहरू खुला वृत्तिका वृत्ति सेवकको तुलनामा समयबोध र परिवर्तन ग्रहणमा कमजोर हुन्छन् भन्ने निष्कर्ष ओइसिडीको अनुभवले देखाएको छ ।

यसरी विवाद, बहस, समर्थन र विरोधबीच विश्वका धेरैजसो मुलुकले निजामती सेवाका मध्यम तथा उच्च पदहरूमा खुला छनोटद्वारा पदपूर्ति गर्ने विधि अपनाउँदै आएका छन् । तर ९० को दशकको जस्तो छलाङवादी अवधारणाको अभ्यासमा भने परिवर्तन गरी अनुुभव र संस्थात्मक सम्झना नै नभएकाहरूलाई भने सेवाभित्रका उच्च पदमा लिन छाडिएको छ । अर्को अर्थमा अनुभव र प्रतिस्पर्धात्मक क्षमताको आदर्श मिश्रण गर्न थालिएको छ ।

नेपालको निजामती सेवामा खुला प्रवेश

नेपालको निजामती प्रशासनको इतिहास जम्माजम्मी सात दशकको छ । व्यवस्थित निजामती सेवा भन्नु नै प्रतिस्पर्धाका आधारमा छनोट गरिनु हो । ००८ सालमा पब्लिक सर्भिस कमिसनको स्थापना भई आयोगबाट आवेदक उपयुक्तताको परीक्षण गर्ने पद्धति विकास भए पनि पब्लिक सर्भिस कमिसन कार्यबाही वञ्देज ऐनका कारण राजनैतिक शक्ति केन्द्रको सामीप्यतामा छोटो र छड्के बाटोबाट निजामती सेवाका उच्च पदमा पुग्ने प्रवृत्ति जारी नै रह्यो । तत्कालीन पञ्चायती व्यवस्थामा आकर्षक पदमा तत्कालीन व्यवस्था र दरबारका विश्वास जित्ने तर प्रतियोगिताको सामना गर्न नसक्ने व्यक्तिहरूका लागि हुकुमप्रमाङ्गी गर्ने र लोक सेवा आयोग विधि पु-याइ दिने भूमिकामा रह्यो । सचिव, अञ्चलाधीश, भूमिसुधार अधिकारी, सहसचिव, उपसचिवजस्ता पदहरूमा हुकुमप्रमाङ्गीको बोलवाला रह्यो । हुकुमप्रमाङ्गीलाई कतिपय सन्दर्भमा छड्के प्रथा भन्ने गरिएता पनि यो योग्यता प्रणालीको विपरीत आदर्श र कार्यविधि भएकाले यसलाई छड्के प्रथाको नकारात्मक अर्थमा लिनुपर्छ । त्यति बेला व्यवस्था टिकाउन उच्च पदहरूमा दरबारको आँखा लागेकाले प्रशासनभित्र आर्जित स्वायत्तता उपयोग हुने अवस्था थिएन ।

तर निजामती सेवा ऐन, २०१३ र नियमावली, २०२१ ले उपसचिव तथा सहसचिवमा ७५ प्रतिशत ज्येष्ठलाई नै जेठो बनाउने अनुभव पद्धति र बाँकी २५ प्रतिशत आन्तरिक प्रतियोगिताबाट पदपूर्ति गर्ने र यो प्रतिशत क्रमशः वढाउँदै जाने कुरा नियमावलीमा नै स्पष्ट उल्लेख गरिएकाले तत्कालीन समयमा पनि निजामती सेवाभित्र प्रतिस्पर्धात्मक क्षमता प्रवेश गराउनु आवश्यक छ भन्ने विचारले प्रवेश पाइसकेको देखिन्छ ।

तर नेपालको निजामती सेवाभित्र प्रोमोसनल रिक्रुटमेन्टका आधार हेर्दा तेस्रो ढाँचा योग्यता र अनुभवको आदर्श सन्तुलन आवश्यक छ भन्ने मान्यता राखेको देखिन्छ । यसले प्रशासनको मध्यम नेतृत्व र नीति विश्लेषण तहमा नयाँ वैचारिक क्षितिज र योग्यता भएका मानिस (२५ प्रतिशतको प्रावधान) आवश्यक त मान्यो तर यसलाई वरिष्ठ र अनुभवीहरूको समर्थन (७५ प्रतिशतको प्रावधान) झनै महत्त्वपूर्ण रूपमा स्वीकारेको थियो । तर विस्तारै प्रतिस्पर्धात्मक वातावरणमा जाने वैचारिक तयारीका लागि आन्तरिक प्रतियोगिताको प्रतिशत बढाउने उद्देश्यलाई पनि प्रणालीमा प्रवेश गराउन पुग्यो ।

मध्यमार्गीहरू पदपूर्तिको शुरु तहमा खुला र त्यसपछि प्रतिस्पर्धा र अनुुभवको सन्तुलन मिलाउँदै जान्छन् । अझ भनौं, प्रतिस्पर्धात्मक क्षमता र अनुुभवको आदर्श मिश्रण गर्दछन्

प्रशासन सुधार आयोग ०३३ ले निजामती सेवामा छड्के प्रवेशलाई आवश्यक मान्यो । विकास प्रशासनलाई व्यवस्थित गर्न मौजुदा जनशक्ति व्यवस्थाको पुर्नसंरचनाको सिफारिस गर्ने प्रमुख कार्य विवरण पाएको आयोगले विकास प्रशासनका लागि विद्यमान वृत्ति प्रणालीलाई नै दोषी महसुस ग–यो । आयोगले के पनि महसुस ग–यो भने “हाम्रो निजामती सेवा प्रणाली वृत्ति सेवामा आधारित छ । यसबाट सेवा सुरक्षा र स्थिरता आउने स्पष्ट छ । निजामती कर्मचारीहरूको कार्यमा प्रतिस्पर्धाको सटृा शिथिलता आउने यस प्रणालीको कमजोर पक्ष मानिन्छ । तसर्थ वृत्ति सेवाको मूलभूत सिद्धान्त प्रतिकूल नहुने गरी सेवाभित्र प्रतिस्पर्धाको वातावरणका लागि छड्के प्रवेशको व्यवस्था हुनु वाञ्छनीय छ । अन्यथा सेवाभित्रका योग्य व्यक्तिहरू हतोत्साही हुने, नैराश्यतामा पर्ने खतरा हुन्छ । तसर्थ छड्के प्रवेशका लागि लोकसेवा आयोगको परामर्श लिनु आवश्यक छ” (प्र.सु.आ.२०३३) ।

उच्च पदमा प्रतिस्पर्धा त चाहिन्छ तर बिलकुल अनुभवहीन व्यक्तिबाट होइन भन्ने मान्यताका कारण २५ प्रतिशत मात्र आन्तरिक प्रतियोगिताबाट नियुक्ति गर्ने कार्यविधि व्यवस्थित गरी पद फड्को मार्ने आशय आयोगको प्रतिवेदन र निजामती सेवा नियमावलीको रहेको थिएन । यो नीति परिपक्वताको खोजी थियो भन्न सकिन्छ । ०४६ सालमा मुलुकले बन्द र निर्देशित राज्य प्रणालीबाट खुला र उदार प्रजातान्त्रिक व्यवस्थामा फड्को मा–यो । यस अवस्थामा राजनैतिक समाजले आफ्नो नीति उद्देश्य कार्यान्वयन गर्ने संयन्त्रमा प्रतिभावान् र साहसिलो सहयोगीको स्वाभाविक खोजी ग–यो । प्रशासन सुधार आयोग, २०४८, जसको नेतृत्व स्वयं प्रधानमन्त्रीले गरेका थिए, ले उच्च व्यवस्थापन स्तर, वरिष्ठ पेशाविद् स्तर र पेशाविद् स्तर (सहायक सचिव, सहसचिव र उपसचिव) का पदमा २० प्रतिशत १० वर्ष कार्य अनुभव भएका प्रतिस्पर्धीलाई प्रवेश गराउने आशय राखी यसैअनुरूपको सुझाव दियो । प्रतिवेदनले सरकारी क्षेत्रको अनुभवका अतिरिक्त निजी तथा गैरसरकारी क्षेत्रको सीप र कार्यशैलीलाई निजामती सेवाभित्र प्रवेश गराइ नयाँ भूमिका निरोपण गर्ने आशय राख्यो जुन ल्कीन्टनको एनपिआरको ‘स्किल स्टाइल’ अवधारणाजस्तै थियो ।

तर आयोगका अध्यक्षले नेतृत्व गरेको सरकारले नै २० प्रतिशतको सटृृा १० प्रतिशत आन्तरिक/अन्तर सेवा र १० प्रतिशत खुला प्रतिस्पर्धाका लागि विनियोजन गरी बाँकी ८० प्रतिशत पदहरूमा कार्य क्षमताका आधारमा बढुवा गर्ने गरी निजामती सेवा ऐन २०४९ र नियमावली २०५० को तर्जुमा ग-यो । साथै सहायक सचिवको पदलाई खारेज गरी वृत्ति पथलाई साँघुरो पा-यो जुन व्यवस्था पञ्चायतकालीन निजामती सेवा ऐनको प्रावधानभन्दा अप्रगतिशील पनि देखिन्छ । एक त नेपालको निजामती सेवाको आकार नै सानो र १० प्रतिशत खुला प्रवेशका लागि छुट्याउनु भनेको सुझावको आशयअनुरूपको नेतृत्व तहमा नयाँ उत्साहलाई प्रतिस्थापन गर्ने खालको थिएन । दोस्रो, पुरानो मानसिकताका आधारमा चलेको प्रशासनको नेतृत्वले नीति तहमा नयाँ रक्त सञ्चारलाई विभिन्न व्यावहारिक अवरोध तेस्र्याउन पुग्यो । तेस्रो, खुला प्रस्पिर्धाको परीक्षाका लागि पनि पाठ्यक्रम र परीक्षण विधिचाँहि आन्तरिक प्रतियोगिताको जस्तै राखियो । परिणामतः राजनैतिक समाजले खोजेको उत्साह र परिवर्तनबोध गर्ने क्षमताको एकदमै सीमित मात्र निजामती सेवामा प्रवेश गरायो । प्रणालीभित्र नयाँ रक्त र पुरानो शैलीबीच मनोवैज्ञानिक फासला र ईष्र्या बढायो । प्रशासनमा जबरजस्त संक्रमण भित्रिन पुग्यो र यसले राजनैतिक संक्रमणलाई समेत सघायो । प्रशासनले क्षमता र व्यावसायिक पहिचान दिन सकेन । प्रशासन गतिशील बनाउनुको सटृा बारम्बारको नीति (व्यवहार) अस्थिरताले अस्थिर पनि बन्यो ।

खुला प्रतियोगिताबाट सेवाभित्र प्रवेश गरेका व्यक्ति सम्बन्धमा समग्र मूल्यांकन नभएता पनि यस प्रकारका परस्पर प्रतिस्पर्धी प्रतिक्रिया राजनैतिक तथा प्रशासनिक समाजबाट बेलाबेलामा व्यक्त भएको पाइन्छः

• खुला प्रथाबाट नीति विश्लेषण तह (सहसचिव) मा पुगेका व्यक्तिहरूमा उच्च प्राज्ञिक ज्ञान देखिन्छ तर व्यावहारिक सीप र परिपक्वताको कमी छ ।
• कार्यसम्पादनका आधारमा बढुवा भई नीति नेतृत्वमा पुगेकाहरूमा परिपक्वता छ तर जागरुक उत्साह र दृष्टिकोणको कमी छ ।
• प्रशासनभित्र काम गर्नेभन्दा किताबी ज्ञान (ब्रोसर ट्यालेन्ट) राख्ने प्रवृत्तिको विकास भएको छ ।
• कम उमेरका अपरिपक्व उम्मेदवारहरूको मातहतमा वरिष्ठहरू रहनुपर्ने (मानमर्दनको स्थिति) भएकाले प्रणालीले यसलाई सहज स्वामित्वमा लिएको छैन ।
• कार्यालयहरूमा काममा भन्दा पढ्ने, पढाउने प्रवृत्तिले अतिवृत्तिवाद विकास गर्न पुग्यो ।
• राजनैतिक तहबाट असफल अपवादलाई ब्याख्या गरी खुला प्रथाको विपक्षमा तर्कहरू अघि सारिएको छ ।

संघीय निजामती सेवा ऐनको विधेयक संसदीय प्रक्रियामा प्रवेश गर्दैछ । तर उपसचिव तथा सहसचिवका पदमा खुला र आन्तरिक प्रतिस्पर्धा हटाउने विषयले चर्चा पाएको छ । शताब्दीका चुनौती सामना गर्न इतिहासमै अनुमान नगरिएको प्रतिस्पर्धात्मक क्षमताको माग निजामती सेवामा गरिएको छ । तर केही असफल अपवादका आधारमा आन्तरिक तथा खुला प्रथा हटाइएमा यसले प्रणालीमा बुमराङ्गी असर पर्ने देखिन्छ । उच्च राजनैतिक नेतृत्व प्रशासनलाई जसरी जति बेला पनि चलाउन हुने मनस्थितिमा रहेका र कम प्रतिस्पर्धी व्यक्तिको प्रभावमा पर्न जाँदा पनि खुला तथा प्रतिस्पर्धात्मक प्रशासनका प्रतिकूल अवधारणा बनेको हुनुसक्छ । साथै स्वयं कर्मचारीको प्रवृत्तिले पनि उच्च तथा मध्यम तहमा खुला तथा प्रतियोगितात्मक परीक्षाद्वारा पदपूर्ति हुने प्रणलीमा प्रश्न उठेको हुनसक्छ । तर केही व्यक्तिहरूको प्रवृत्ति नियन्त्रण गर्न नसक्नुु स्वयं सरकारको कमजोरी हो । यसैका आधारमा अवधारणा बनाइनु हुन्न । यसै पनि मेधावी प्रतिभाहरू प्रणालीमा आउन छाडेको अवस्थामा प्रतिस्पर्धालाई घटाउने वा हटाउने काम शासकीय सुधारका दृष्टिमा पनि उचित हुँदैन ।

संघीय निजामती ऐनलाई राष्ट्रिय प्रणालीको सम्बन्ध सूत्र बनाउन आन्तरिक प्रतियोगिताबाट संघीय निजामती सेवाका पदहरूमा पूर्ति गर्दा प्रदेश तथा स्थानीय सेवाका योग्यता र अनुभव पुुगेका सबै व्यक्तिहरूलाई उम्मेदवार बन्न पाउने प्रावधान राखिनु पर्दछ ।

खुल्ला तथा आन्तरिक प्रतिस्पर्धालाई कायम राख्दा विश्वव्यापी मूल्य मानक र प्रतिस्पर्धा क्षतमताबाट निजामती सेवा सधैं प्रतिस्पर्धी हुन्छ र प्रणालीभित्र सिर्जनात्मक हुर्किन्छ । आन्तरिक प्रतियोगितामा संघ, प्रदेश तथा स्थानीय तहका उम्मेदवारहरूलाई साझा रूपमा लिँदा साझा राष्ट्रिय मूल्य कम हुने र निजामती सेवामा एकीकृत भावना विकास हुने आधार बन्छ ।

निष्कर्ष

उच्च प्रशासनिक तह भनेको नीति संवाद क्षमता, प्रतिस्पर्धात्मक समाजको संकेत टिप्ने सामथ्र्य र व्यावहारिक अनुभव चाहिने पद हो । यो अनिर्वाचित प्रतिनिधिको भूमिकामा पनि रहन्छ । यसले अपनाउने कार्यव्यवहारले प्रणालीमा क्यास्केडिङ असर पर्दछ । यसर्थ परिर्वतन र समयको हाँक समन गर्ने उत्साह र व्यावहारिक सीपको सापेक्ष्यमा रहेर मात्र उच्च प्रशासनिक पदहरू पूर्ति गर्ने नीति अवलम्बन गरिनु पर्दछ । कति प्रतिशत खुला र आन्तरिक प्रतियोगिताका लागि छुट्याउने भन्ने विषय गम्भीर छलफबाट हुनुपर्छ र यो कुनै आग्रहका आधारमा हुनु हुँदैन । पञ्चायतका समयमा समेत २५ प्रतिशतलाई क्रमशः बढाउदै लगिने नीति राखिएको थियो । अन्यथा परिवर्तनका लागि गरिने परिवर्तनले विश्वास जित्न नसकी प्रत्युत्पादक प्रभाव छाड्ने छ ।

(नेपाल सरकारका पूर्वसचिव मैनाली नेपालवाच डटकमका स्तम्भकार हुन् । उनलाई ट्विटर ह्याण्डल mainaligopi मा भेट्न सकिन्छ ।)