ब्राजिलका तत्कालीन राज्यसुधार मन्त्री लुइस कार्लोस ब्रेसर पेरेइराले उच्च पदस्थ कर्मचारी अनिर्वाचित प्रतिनिधिका रूपमा समेत रहन्छ भनेका थिए । नेपालका प्रशासनविद् डा. मधुनिधि तिवारीले पनि आफनो खोजमूलक लेखमा उच्च प्रशासनिक पदहरू ओहोदा बढेसँगै राजनीतिक (नीति) कार्यमा लाग्ने र राजनैतिक कार्यकारीले केही प्रतिशत प्रशासनिक काममा ओर्लने वास्तविकता प्रकाशमा ल्याएका थिए । उच्चपदस्थ कर्मचारी नीति कार्यान्वयन मात्र गर्दैनन्, कतिपय नीतिगत विषयमा उनीहरूको ‘फाइनल से’ नै हुन्छ । यसो गर्न उनीहरूसँग भएको लामो अनुभव, अभ्यासले दिएको सीप, अनुुभव र आर्जित स्वायत्तताले सम्भव बनाएको हुन्छ ।

पेरेइराका भनाइमा सामयिक राजनीतिका उद्देश्यका चार भाग छन्, नागरिक कल्याणकारिता, शासकीय आदेश–निर्देश, स्वतन्त्रताको रक्षा र समन्याय वितरण । यी सबै काम उच्च प्रशासनिक पदाधिकारीबाट ‘भ्याल्युड’ हुन्छन् । किनकि प्रशासकहरू मूल्यमा आधारित हुन्छन्, व्यावसायिक आचरण अवलम्बन गर्दछन् र लामो संस्थागत सम्झना बोकिरहेका हुन्छन् । साथै विवेकशील छनोट क्षमता, तथ्य संकलन र विश्लेषण सीप एवं सामाजिक संकेतप्रति संवेदनशीलता उनीहरूको चारित्रक विशेषता हो ।

कलिलो लोकतन्त्र, जहा असल संस्कार र संस्कृति निर्माण गर्नुपर्ने अवस्था रहन्छ, उच्च प्रशासनिक नेतृत्वबाट व्यावसायिक नेतृत्वको माग झनै उच्च हुन्छ । यस अवस्थामा कर्मचारीतन्त्रले करारी भूमिका मात्र निर्वाह गरेर पुग्दैन, सांकेतिक र सामाजिक भूमिका पनि निर्वाह गर्नुपर्ने हुन्छ

प्रशासनिक व्यवस्थामा उच्च व्यवस्थापकहरू प्रणाली निमार्णका मियो हुन् । राजनैतिक कार्यकारीका ‘वील’ लाई नीति प्रक्रियामा लगी राज्य इच्छामा बदल्ने दिमागहरू हुन् । राज्य इच्छाको विस्तृतीकरण त उनीहरूको प्रमुख काम नै भयो । कार्यान्वयनका लागि संयन्त्र र समूह परिचालन पनि उनीहरूको काम हो । कार्यान्वयनको सहजीकरण र प्रोत्साहन उनीहरूको व्यवसाय हो । यी कामहरूको प्रभावकारिता विश्लेषण गरी कार्यपरिमार्जन गर्ने, नीतितथ्य सङ्कलन गर्ने काम पनि उनीहरूकै हो । त्यसैले प्रणाली निर्माणको व्यावसायिक काम प्रशासनिक नेतृत्वको हो । यी कामका लागि उनीहरूले राजनीतिक कार्यकारीबाट अभिभावकत्वको अपेक्षा राख्दछन् । राजनीतिक कार्यकारीप्रति उनीहरूले कामको प्रक्रिया, नतिजा, समय र स्रोत–साधन अभ्यासको जवाफदेहिता निर्वाह गर्नु पर्दछ । समूहको विश्वास जित्ने, समूहलाई परिचालन गर्ने र राजनैतिक कार्यकारीलाई हिसाव बुझाउने (उसप्रति जवाफदेही बन्ने) स्वचालित प्रक्रिया बसाउनु पर्दछ, जुन आफैंमा जटिल पनि हुन्छ । तेस्रो विश्वका कलिला लोकतन्त्रमा यो काम झनै चुनौतीपूण रहँदै आएको छ ।

कलिलो लोकतन्त्र, जहा असल संस्कार र संस्कृति निर्माण गर्नुपर्ने अवस्था रहन्छ, उच्च प्रशासनिक नेतृत्वबाट व्यावसायिक नेतृत्वको माग झनै उच्च हुन्छ । यस अवस्थामा कर्मचारीतन्त्रले करारी भूमिका मात्र निर्वाह गरेर पुग्दैन, सांकेतिक र सामाजिक भूमिका पनि निर्वाह गर्नुपर्ने हुन्छ । किनकि, त्यस अवस्थामा प्रणाली निर्माण र प्रशासनिक नेतृत्व मात्र होइन, कतिपय अवस्थामा अभिभावकत्वको भूमिका पनि अपेक्षित हुन्छ । बेल्जियम, इटाली, जापान, अमेरिका, फ्रान्सलगायतका मुलुकहरूमा राजनैतिक अस्थिरताबीच विकास र समृद्धिलाई संस्थागत गर्ने अग्रसरता प्रशासनले लिएको थियो । सार्वजनिक प्रशासन मूल्यमा आधारित, निरन्तर क्रियाशील, सबैको विश्वास जित्ने (पार्टीले पार्टको मात्र विश्वास जित्ने गर्छ भनिन्छ, प्रशासन होलको हुन्छ भन्ने मान्यता छ) र जनता र सरकारको सम्बन्ध सूत्र पनि भएकाले यसलाई स्थायी सरकार भनिएको हो । सार्वजनिक प्रशासनका पिता कहलाइने २८औं अमेरिकी राष्ट्रपति विड्रो विल्सनले त यसलाई चौथो अंगसमेत भन्न पछि परेनन् । यो उनीहरूप्रतिको न्याय हो । सबैजसो मुलुकमा यस्तो न्याय प्रशासनले पाएको हुँदैन । तर अपेक्षा गर्न सकिन्छ ।

स्थायी सरकार भएका नाताले उसको वृत्तिव्यवस्थापन र कार्यप्रणालीमा स्थायित्व हुनुपर्दछ । निजामती सेवालाई व्यवस्थित गर्न गठित नर्थकोट–ट्रेभिलयनको प्रतिवेदनले निजामती सेवाको वृत्ति सुनिश्चिततालाई प्रमुख विशेषताका रूपमा उल्लेख गरेका थिए । त्यस्तै, विल्सनले खास गुण र व्यावसायिकता चाहिने भएकाले निजामती सेवालाई राजनीतिको रस्साकस्सी/छालउछालबाट पर राख्नुपर्ने मान्यता राखी राजनीति र प्रशासनको सीमा विभाजन गरेका थिए । राष्ट्रहितको समान उद्देश्यमा परिचालित हुने भए पनि राजनीति र प्रशासनका सीमा र सम्बन्धमा लक्ष्मण रेखा हुने गर्दछन् । यसैलाई प्रशासनमा ‘डिकोटोमी’ सिद्धान्त भन्ने गरिएको छ । यस सिद्धान्तले एकै नदी (राष्ट्रिय हित) का दुई किनारामा प्रशासनिक र राजनैतिक कार्यकारीहरु समान अस्तित्वमा बगिरहन्छन् । उच्च तहमा पुगेपछि प्रशासनको कार्यचरित्र राजनीतिक कार्यकारीसँग नजिकिन्छ, अर्को अर्थमा नदीका किनारा साँघुरिन्छन् । तर समवेत हुन भने वृत्ति, प्रवृत्ति, सरोकार, शक्ति, कार्यशैली, कार्यसम्पादन लक्ष्य, कार्य आयाम अनि शासन–शासकीय व्यवस्थापनका कारणबाट सम्भव हुँदैन । यी व्यावसायिक मान्यतामा रहने प्रशासकले जोखिम मोल्नुपर्ने स्थिति कलिलो लोकतन्त्रमा रहँदै आएको छ ।

राजनीतिक संस्कृति र प्रशासनिक व्यावसायिकता संस्थागत नहुँदा वा कमजोर हुँदा प्रशासन राजनीतिका सीमामा मिसिन्छन् । र, भन्ने गरिन्छ नीति र व्यवस्थापनबीच सीमारेखा कोर्न नै सकिँदैन । अनि प्रशासनले आफनो धर्म (व्यावसायिकता, निष्पक्षता र वस्तुपरकता) र राजानीतिले आफनो धर्म (नीतिनेतृत्व, मार्गप्रोत्साहन र प्रणालीको अभिभावकत्व) गुमाउँछ । त्यसपछि स्थायी सरकार भनेजस्तो ‘स्थायी’ हुँदैन । प्रणाली तदर्थ हुन्छ, नीति तथ्य ओझेलमा पर्छ र जनताले पाउने आधारभूत सेवा सुनिश्चित हुँदैन । बरु राजनीति र प्रशासनको सहमतिमा स्वार्थको सौदाबाजीचाहिँ संस्थागत हुन्छ । रिग्सले भनेको साला मोडेल र फिलिपिन्सलगायतका मुलुकमा देखिएको क्रोनिज्म यसैको उपज थियो ।

स्थायी सरकारलाई स्थायी बनाउन र प्रणालीको निरन्तरताका लागि सरुवासम्बन्धी सिद्धान्त, मापदण्ड र आधार निर्धारण गरिन्छन् । नर्थकोट–ट्रेभेलियनका प्रतिवेदनले दिएका सुझावलाई सबै लोकतान्त्रिक मुलुकका निजामती सेवा कानूनले व्यवस्थित गरेका छन् । तर सरुवाले प्रणालीगत रूप धारण नगरेको समाजमा कर्मचारी सरुवा सामान्य मानिन्छ । कतिपय अवस्थामा त सरकार परिवर्तनको संकेत नै कर्मचारी फेरबदलबाट पाइन्छ । कार्यालय/विभागीय प्रमुख र प्रशासकीय नेतृत्व सरुवा हँुदा कर्मचारी मात्र सर्दैन, उसका भावना, उसले थालेका प्रयासहरू, संस्थागत सम्वेदना र सम्झनाहरू पनि हराउने गर्दछन््, टङ्चिन्छन् । र सुधारका प्रयासहरु बित्थामा रुमलिन्छन्, जसले गति पक्डिन पनि महिनौंको अर्को समय माग गर्दछ । जब हालवालाले यस कुरालाई अघि बढाउने प्रयास गर्छ, फेरि ऊ पनि त्यहाँबाट स्थानान्तरित हुने अवस्था आउँछ र प्रयासहरू प्रयासमा हराउँछन् ।

उच्च प्रशासनिक नेतृत्व बारम्बार बदलिरहँदा प्रणालीलाई कसरी स्थायित्व दिने, संस्थागत सम्झनालाई कसरी जीवन्त बनाउने भन्ने सन्दर्भमा वैयक्तिक प्रयासबाट पनि केही काम गर्न सकिन्छ । गर्नु व्यवस्थापकीय र नैतिक दायित्व पनि हो । सचिव, महानिर्देशकजस्ता पदहरूमा सरुवा/अवकाश हुनुअघि १५ दिनजति ओभरल्यापिङ पिरियड राख्ने कुरा चर्चामा आए पनि हामीकहाँ यसले कार्यरूप पाएन । व्यावहारिक रूपमा पनि सम्भव नदेखिएको निष्कर्ष निकालियो । संस्थागत सम्झना संस्थागत गर्न उत्तराधिकारी योजना पनि आवश्यक थियो, यसले नेतृत्व विकासका लागि पनि व्यावहारिकता पनि दिनसक्थ्यो । त्यसलाई पनि अपनाउन सकिएन ।

प्रशासकीय नेतृत्व लिने भएकाले सचिवलाई पाँचवर्षे कार्यअवधिमा बढीमा दुई–तीन जति मन्त्रालयमा सरुवा गरिनु प्रणाली व्यवस्थापनका लागि उचित हुन्छ । पछिल्लो समय प्राथमिकतासाथ अभ्यासमा ल्याइएको कार्यसम्पादन करारबाट सरुवा व्यवस्थापन खास आधारमा रहेर मात्र हुनुपर्ने तथ्य स्वतः सिद्ध छ । किनकि, सचिवलाई नीति कार्यक्रम र नतिजाप्रति जवाफदेही बनाइएको सन्दर्भमा सरुवाले नीति कार्यक्रमको अन्तरसम्बन्ध खलबल्याई प्रभावकारितामा बाधा पु-याउँछ ।

सचिव पदहरूमा बारम्वार सरुवा हुन थालेपछि थालिएका कामहरूले निरन्तरता नपाउलान् भन्ने चिन्ता र त्यसले केही गर्ने उत्साह बोक्नेहरूका लागि जीवनभर थकथकी नलागोस् भन्ने अभिप्रायले मैले संस्थागत सम्झनाहरू हस्तान्तरण गर्न थालेँ र त्यसको जानकारी सम्बद्ध निकायमा पनि दिने परम्परा सुरु गरेँ । ताकि थोरै भए पनि प्रणाली निर्वाहलाई व्यवस्थित गर्ने आशा सञ्चार गर्न सकियोस् ।

२०७६ को भाद्रमा भूमि व्यवस्था, सहकारी तथा गरिबी निवारण मन्त्रालयबाट महालेखा नियन्त्रकमा मेरो सरुवा भयो । सर्वसाधारणको निकै सरोकार रहेका मालपोत, नापी, सहकारी, गरिबी निवारणका सन्दर्भमा केही महत्त्वपूर्ण कामहरू थालनी भएका थिए । मालपोत सेवा प्रवाहमा अनलाइन, नयाँ लिखतको प्रयोग, अभिलेखको डिजिटाइजेशन, पब्लिक एक्सेस मोडेल, भूसेवा कन्द्र, भूमि नीति, भूउपयोग, हलिया पुनस्र्थापना, सहकारीलाई प्रवर्दन, नियमन र विकासका लागि कानूनी तथा संस्थागत संरचना र स्वयं नियमन प्रणालीका आधार लागू गरिएका थिए । जग्गा नापीलाई व्यवस्थित गर्ने काम हुँदै थियो । सार्वजनिक तथा गुठी जग्गाको संरक्षणका कामहरू शुरु गरिएका थिए । केही सहकारीबाट ठगिएका सदस्यहरूको हितका लागि संकटग्रस्त सहकारी व्यवस्थापनका लागि उच्चस्तरीय समिति बनाइएको थियो । २६ जिल्लामा गरिबी पहिचान गरिएको थियो र बाँकी जिल्लामा पहिचानको काम थालनी गरी ततपश्चात गरिबलक्षित कार्यक्रम सञ्चालनमा निकायगत भूमिका निर्धारण गरिएको गरिबी निवारण नीति पनि जारी गरिएको थियो । यस अवस्थामा शुरु गरिएका २७ काम र पूर्णता दिनपर्ने २५ कामहरू माननीय मन्त्रीकै उपस्थितिमा मन्त्रालय र मातहत निकायका साथीहरूलाई संस्थागत सम्झनास्वरूप हस्तान्तरण गरेको थिएँ । माननीय मन्त्रीबाट ती कामलाई निरन्तरता/पूर्णता दिने प्रतिबद्धतासहित सोअनुरूप काम गर्न सबै कर्मचारी साथीलाई निर्देशन पनि दिइएको थियो ।

महालेखा नियन्त्रक कार्यालयमा खटिएको १३ महिनापछि ०७७ आश्विनबाट शिक्षा, विज्ञान तथा प्रविधि मन्त्रालयमा रमाना हुँदा पनि त्यस अवधिमा गरिएका प्रमुख कामहरूलाई पदबहाली गर्दै गरेका समकक्षीलाई सबै अधिकृत साथीहरूको उपस्थितिमा संस्थाात्मक सम्झनाका १९ बुँदाहरु समेटी हस्तान्तरण गरेको थिएँ । जसमा क्रियाकलापमा आधारित लेखा प्रणाली (सिगास) (साठी वर्षअघि लागू भएको नियन्त्रणमूलक लेखा प्रणालीलाई क्रियाकलापमा आधारित बनाइ बजेट कार्यान्वयनको महत्त्वपूर्ण आधार बनाइएको), कोषको अवस्था, नगदको अवस्था, सम्पत्ति र राजस्व प्रणालीलगायतका कुराहरु समावेश थिए । क्रियाकलापमा आधारित लेखा प्रणाली सार्वजनिक वित्त व्यवस्था सुधारमा कोशेढुङ्गा बनेको छ । जसले कोष, नगद, राजस्व सञ्चिति, विभाज्य कोषको विवरण प्राप्त गर्न र वित्तीय प्रतिवेदन रिएल टायममा तयार गर्न सघाउँछ । त्यस्तै पहिलो पटक होल अफ दी गर्भनमेन्टको आर्थिक विवरण तयार गरिएको थियो, पहिलो पटक आन्तरिक लेखापरीक्षणको प्रतिवेदन माननीय महालेखापरीक्षक र माननीय अर्थ मन्त्रीलाई बुझाइएको थियो । सार्वजनिक सम्पत्तिको व्यवस्थापनसम्बन्धी प्रणाली निर्माणलगायतका कामहरू र प्रणालीहरूबीच अन्तरक्रिया हुनसक्ने स्वचालित प्रक्रिया स्थापित गरिएको थियो । निवृत्तिभरणलाई शोधभर्नाबाट भुक्तानी प्रणालीले विस्थापन गरिएको थियो । यी कामहरू पिएफएम सुधारका लागि युगान्तकारी नै थिए भन्दा हुन्छ । साथीहरूको अथक सहयोगमा यी काम सम्पन्न गर्न सकिएकोमा निकै खुसी पनि थिएँ ।

आश्विन ५ गते शिक्षा विज्ञान तथा प्रविधि मन्त्रालयको सचिवको रूपमा पदवहाली भएको ठीक पाँच महिनापछि उपराष्ट्रपतिको कार्यालयमा रमाना हँुदा पनि आफूले थालनी गरेको संस्थागत सम्झना हस्तान्तरण गर्ने कार्यलाई निरन्तरता दिइएको छु । यस अवधिमा कोरोना महामारीले विद्यालयहरू बन्द थिए, मन्त्रालयका साथीहरू पनि कोरोना संत्रासमा काम गरिरहेका थिए । यस अवधिमा चिकित्सा शिक्षा सुधारका लागि अनशनरत डा. गोविन्द केसीसँग नेपाल सरकारका तर्फबाट गरिएको सम्झौता कार्यान्वयन स्थिति, विद्यालय सञ्चालन कार्याढाँचा, वैकल्पिक शिक्षण विधि, पाठ्यक्रममा रहेको विवाद समाधान, शिक्षा नियमावलीमा नवौं संशोधन, एसईई परीक्षा, राष्ट्रिय शिक्षा दिवस, राष्ट्रिय योग दिवस, विद्यालय क्षेत्र सुधार कार्यक्रमको, अक्षरांकन पद्धति, मन्त्रालय छाताभित्रको आर्थिक उत्तरदायित्व तथा जिम्मेवारीका निर्वाह, नेपाली डायस्पोरा भएका स्थानमा नेपाली भाषा र संस्कृतिको विस्तारका लागि भएका अनौपचारिक पहलहरू र थालनीले मूर्तरूप पाइनसकेका नीति, मापदण्ड र कानूनका कुराहरू समावेश थिए ।

यसरी संस्थागत सम्झना हस्तान्तरण गर्दा हालवाला प्रशासनिक नेतृत्वले प्रणालीप्रतिको अन्तरबोध गर्न सकी त्यही सन्दर्भ बिन्दुबाट सुधारलाई अघि बढाउन/निरन्तरता दिन सकिन्छ र प्रणाली सजिलै जीवन्त बन्न सक्छ । सरुवा/अवकाशजस्ता विषय कर्मचारीका बसमा हुँदैनन्, तर संस्थागत सम्झना जीवन्त राख्न यस्ता कार्य गर्न व्यक्तिको अग्रसरता नै काफी हुन्छ । यस्ता साना प्रयासले हालवाला नेतृत्व पनि अल्मलिँदैन र साविकवाला पनि आफ्ना समयका प्रयासले निरन्तरता/पूर्णता पाउने भै सन्तोष लिन सक्छ । यो क्रम बढ्दै जाँदा आफैंमा यो संस्थागत हुन्छ र आउने दिनमा नयाँ प्रणाली निर्माण गर्ने अग्रसरता समेत विकास हुन जान्छ । यसले प्रत्येक पदाधिकारीलाई अघिकोभन्दा राम्रो गर्न र आउने पिँढीलाई नयाँ प्रणाली विकास गर्न आत्मिक प्रोत्साहन मिल्नेछ ।

(मैनाली नेपाल सरकारका पूर्वसचिव हुन्)