‘विकासका लागि राजनीति’ । पञ्चायत व्यवस्थाको नारा थियो । पञ्च भेला र पञ्चायती प्रकाशनमा यस वाक्यांशले स्थान पाउँथ्यो । गाउँ फर्क राष्ट्रिय अभियानले राष्ट्रिय अभियानका रूपमा पञ्च कार्यकर्ताबाट विकासमा परिचालन गर्ने, श्रमदान गर्न लगाउने काम हुन्थ्यो । र, यसैको आधारमा पञ्चहरूको मूल्यांकन गर्ने भनिन्थ्यो । वर्षको एक पटक पञ्च पदाधिकारीले गाउँको बाटोघाटो, चौतारो स्कुलमा श्रमदान गर्दा विकासमूलक भावना फैलिने आशय राखिएको थियो । नाउँ ‘गाउँ फर्क’ । सुन्दा विकासपरक लागे पनि यसको मूल अभिष्ट भने पञ्चायत व्यवस्थालाई जनजीवनमा पु-याउनु थियो ।

जनमत संग्रहमा सुधारिएको पञ्चायतलाई विजय भएको घोषणा गरिएपछि विकासमार्फत स्वतन्त्रताको क्षतिपूर्ति गर्ने नीति लिइएको थियो । विकास भयो भने निरंकुश पद्धतिप्रति जनताले प्रश्न उठाउँदैनन् भन्ने आशय पञ्च र दरबारले राखेको थियो । तर राजा वीरेन्द्र विकासले तीव्रता पाओस् भन्ने पनि सोच्थे । विकास भएन भने आफ्ना बुुबाको अस्तित्वसँग जोडिएको पञ्चायत व्यवस्थाविरुद्ध उठेको आवाज अरू दह्रिलो हुन्छ भन्ने पनि थियो ।

२०३८ मा विकेन्द्रीकरण ऐन कार्यान्वयनमा ल्याइयो । स्थानीय विकासको नेतृत्व जिल्ला पञ्चायत सचिवालयले लिन थाल्यो । यसले जनसहभागिता विस्तार गर्ने उद्देश्य पनि राखेको थियो । जिल्लास्थित विकासे कार्यालयहरू जिल्ला पञ्चायत सचिवालयमातहत राखिएका थिए । यिनीहरूको वार्षिक कार्यक्रम जिल्ला पञ्चायतले पारित गथ्र्यो । जिल्ला विकास योजना र गाउँ पञ्चायतमार्फत सञ्चालन हुने साना कार्यक्रमहरू जनतालाई संलग्न गराएर सञ्चालन गर्ने गरिन्थ्यो, उपभोक्ता समिति गठन गरिन्थ्यो । उपभोक्ता सर्वसाधारण कार्यक्रम लागतको निश्चित अंश श्रमदान गर्थे । यो निष्क्रिय र निर्देशित सहभागिता थियो ।

प्रांगणमा सय–सवा सय जति मानिस कल्याङ्कुलङ गरिरहेका थिए । यसले मलाई बाहिर जान उत्सुक गरायो । प्रशासन शाखाका सुुब्वा सा’ब भीडमा नजान अनुरोध गरिरहनुभएको थियो । तैपनि मनले मानेन, निस्किएँ । बाहिर पुगेको मात्र के थिएँ, एक भद्र मानिस मतिर आउँदै भने- हामीसँग दुई वटा माला छन् । एउटा फूलको, अर्को जुत्ताको । राम्रो गरे फूलको लगाउनुहोला, नराम्रो गरे जुत्ताको

टाठाबाठा कार्यालय प्रमुुख र पञ्चकार्यकर्ता सहभागिताको नाममा जनतालाई रक्षा कवच बनाएर अनियमितता समेत गर्थे । जनता संलग्न भएका कार्यक्रममा विशेष प्रहरी, विशेष जाहेरी विभाग, अञ्चलाधीश कार्यालयले त्यति गहन छानबिन गर्दैनथे । हिमाली जिल्लाहरूमा उपभोक्ता समितिको नाममा विकास लैजाने र खाँचो भएपछि विकास माग्न आउने प्रवृत्ति बस्न गएको थियो । यसले जिल्ला विकास योजनामा समावेश भएका आयोजनाहरूमा बालुवामा पानी हालेजसरी खर्च हुन्थ्यो, उपलब्धि भने हुँदैनथ्यो । यसबाट युवा पञ्चहरू, वर्गीय सङ्गठनका पदाधिकारी, इलाका सदस्य, गाउँ पञ्चायतका पदाधिकारी र पञ्चसँग मिल्न सक्ने बाठा कर्मचारीहरू जनताको नाममा लाभ लिन्थे । यसले कार्यकर्ता परिचालनलाई सहज पार्दै विकासलाई विकृत बनाउँदै लगेको थियो । निर्वाचित पदहरू सेवाभन्दा लाभका हुन भन्ने सन्देश पनि संस्थागत गर्दै लगेको थियो ।

जनकपुर नगरपालिकाको सकस

बहुुदलीय लोकतन्त्र स्थापनापछि मेरो सरुवा सिन्धुपाल्चोक जिल्ला विकास समितिको योजना अधिकृतबाट जनकपुर नगरपालिकाको कार्यकारिणी सचिवमा भयो । चुनाव नभएसम्मका लागि नगरपालिकाको नेतृत्व कर्मचारीले गर्नुपर्ने तदर्थ व्यवस्था गरिएकाले नगरप्रमुख (अध्यक्ष) को भूमिका पनि मैले लिनुपथ्र्यो । भर्खर शाखा अधिकृत भएको व्यक्तिले अध्यक्ष तथा कार्यकारिणी सचिवको जिम्मेवारी लिनुपर्ने, जनकपुरजस्तो असजिलो स्थान भन्ने लागेको थियो । कायममुकायम सचिव पद्यराज सुवेदीले खटिएको स्थान र जिम्मेवारीको विषयमा थोरै बताउनुभएको थियो । पद बहालीपछि प्रमुख जिल्ला अधिकारी विमल कोइरालालाई भेट्दा उहाँले पनि जिल्लाको जटिलता र सावधानीपूर्वक जिम्मेवारी लिनुपर्ने विषयमा बताउनुभएको थियो ।

तर नगर विकासमा केही गरेर देखाउने आन्तरिक हुटहुुटी मभित्र विकास भएको थियो । नगरपालिका बोर्डका साथीहरू प्रशासकीय अधिकृत भगवान् श्रेष्ठ, कर अधिकृत योगेन्द्रराज शर्मा, सार्वजनिक निर्माण शाखाका इञ्जिनियर दत्तजी र योजना अधिकृत दिलीप चापागाईं सहयोगी हुनुुहुन्थ्यो । मेरा प्रस्ताव, कार्य योजना र बजेट स्वीकृत गर्न सबै साथीहरूले सहयोग गर्नुहुन्थ्यो । तर कार्य जिम्मेवारी त आफैंले लिनुपथ्र्यो । कहीँ चुकिएला कि भन्ने लागिरहन्थ्यो । सांस्कृतिक नगर जनकपुरधाममा सरसफाइ, सौन्दर्यीकरण, ढल निकास, भित्री बाटो निर्माण र धार्मिक पोखरीहरूको सफाइ गर्नुपर्छ भन्नेमा थिएँ । नगरवासीहरूले पनि यिनै कुरामा सल्लाह दिएका थिए । अर्को, गंगा सागर, अर्गजा सरजस्ता धार्मिक पोखरी र धार्मिक मठ मन्दिरको जग्गा अतिक्रमणबाट जोगाउने दायित्व पनि थियो । गुठीको जग्गामाथि सबैको आँखा पर्थे ।

विकास निर्माणका लागि लाभग्राहीसँग वार्ता, छलफल र समूह परिचालनमा तीन प्रकारका समस्या लगातार सामना गर्नुप-यो । पहिलो सम्बन्धित विकास निर्माणमा लाभग्राहीलाई संलग्न गराउने काममा कर्मचारीहरू, विशेषतः प्राविधिक र लेखा शाखाका कर्मचारीहरूको अवरोध सामना गर्नु पथ्र्यो । लेखा अधिकृत जटाधर राय धार्मिक प्रवृत्तिका सरल व्यक्ति थिए । तर सबै कर्मचारी उनीजस्ता थिएनन् । दोस्रो, कार्यान्वयनको क्रममा उपभोक्ता समितिलाई टाठाबाठा उपभोक्ता र राजनैतिक कार्यकर्ताबाट सिर्जना भएको समस्या पन्छाउन धौ–धौ पथ्र्यो । तेस्रो, कतिपय राजनैतिक कार्यकर्ताहरू सबै काम सरकार (पालिका) ले नै गर्नुपर्छ भन्ने अवधारणामा थिए र उपभोक्ता समितिलाई निश्चित अनुपातको सहभागिता नगर्न भड्काउन खोज्थे । यसले काम गर्न बनेको वातावरण भत्किन्थ्यो । यसो गर्नेमा केन्द्रीय राजनीतिको जिम्मेवारी लिइसकेका पूर्वपञ्चहरू, मन्त्री भइसकेका व्यक्तिहरू समेत थिए । आफूले बुुझे, देखे र पढेको आधारमा उपभोक्तालाई विकासमा संलग्न गराइ विकासको स्थानीयकरण गर्न संघर्ष गरेजस्तै हुन्थ्यो । प्रत्येक दिन कार्यकक्षमा १५, २० वटा ज्ञापनपत्र आउँथे । टोल संघर्ष समितिहरू गठन हुन्थे र त्यसलाई राजनीतिक छहारी दिने प्रयास हुन्थ्यो । चन्दा र सहायता माग्नेहरू विभिन्न नाममा आइरहन्थे । जनताको पसिना जहाँ पायो त्यहीँ खर्च गर्न हुँदैन भन्ने मान्यताका कारण कतिपय मसँग भनाभन गर्थे । कतिपय पत्रिका विज्ञापन नपाएको रिसमा अफवाह फैलाउँथे ।

कचौरा आकारको जनकपुर सहरी क्षेत्रको ढल निकास सबैभन्दा ठूलो समस्या थियो । ढलको पानी निकासको समस्या थियो, यसले जानकी मन्दिर, राममन्दिर, यज्ञवल्क्य ज्ञानकूप, परिक्रमा पथजस्ता पवित्र स्थानको गरिमालाई चुनौती दिइरहेको थियो । ढल निकासको योजनाको लागत धेरै थियो, पालिकाको स्रोतले पुुग्दैनथ्यो । नगर विकास कोष समितिको सहयोगमा त्यो काम अघि बढाउन त सकियो तर कार्यान्वयनका क्रममा धेरै समस्या आए । समितिको यो पहिलो सहयोग भएकाले यसलाई सफल बनाउन पालिका र समिति दुवै विशेष सक्रिय थियौं । कतिपय स्थानीय कार्यकर्ता अदालतसम्म पुुगेर काममा बाधा सिर्जना गर्थे ।

धरानमा देखिएको विकास संस्कृति

२०४८ सालको राष्ट्रिय निर्वाचनपछि मेरो सरुवा धरान नगरपालिकाको कार्यकारिणी सचिवमा भयो । धरान नयाँ बस्ती र पुरानो बस्तीमा विभाजित थियो । पुरानो बस्ती पहिल्यैदेखि बजार विकास र निर्माण भएको तुलनात्मक रूपमा सुविधा भएको बस्ती थियो । यहाँ रैथाने बासिन्दा र टाठाबाठा मानिसहरू बस्थे । विद्यालय, धार्मिक अनुुष्ठान र होटल–व्यवसायहरू पनि थिए । त्यहाँ विकाससम्बन्धी अवधारणा जनकपुरको जस्तै थियो ।

नयाँ बस्तीमा मिश्रित जन आवादी थियो । धेरैजसो जनजाति र बसाइँ सरेर आएका मानिसहरू थिए । उनीहरूमा तुलनात्मक रूपमा विकासमूलक संस्कृति थियो । आवश्यकताले पनि आफैं परिचालित हुने र संस्थाहरूको सहयोगमा सहकार्य गर्ने बानी बसेको होला ।

भर्खरै बहुदल आएकाले विकास साझेदाहरू, विशेषतः जिटिजेड, युुडिएलई, युनिसेफजस्ता अर्वान एक्टरहरू विकास मोडेलहरू स्थानीयकरण गर्न लागिपरेका थिए । एक प्रकारले प्रतिस्पर्धा पनि थियो भने हुन्छ । त्यतिखेरका ३६ नगरपालिकामध्ये छानिएका सहरी नगरपालिकामा युनिसेफले सहरी आधारभूत सेवा (युविएस) सञ्चालनमा ल्याएको थियो । कायकारिणी सचिव र स्थानीय समुदायसँग छलफल गर्न राष्ट्रिय कार्यक्रम निर्देशक इशावेल क्रोली आफैं आइपुग्थिन् । श्रीलंकालगायत एसियाका अन्य सहरी क्षेत्रमा पनि युविएस लागू थियो । महिला तथा बालबालिकालाई सशक्तीकरण गर्न लक्षित यस कार्यक्रममा स्थानीयबासीले २० (भौतिक, श्रम वा वित्तीय), ५० युनिसेफले र ३० प्रतिशत नगरपालिकाले खर्च ब्यहोथ्र्यो ।

धरानको नयाँबस्तीमा रहेका दलित, जनजाति र अन्य समुदायका महिलाहरूको उत्साहबद्र्धक सहभागिताले आधारभूत सहरी सेवा कार्यक्रमले महत्त्वपूर्ण उपलब्धि दिन पुुग्यो । स–साना आय आर्जन, सीप विकास, करेसाबारी, पशुपालन र साक्षरता विकासका नतिजाहरू देखिए । यसले सीमान्तीकृत महिला परिचालनमार्फत नेतृत्व विकास पनि गर्दै थियो । उपलब्धिका आधारमा नयाँ कार्यक्रम थप गर्न पाइने भएकाले कार्यक्रम छिटो सम्पन्न गर्ने प्रतिस्पर्धा थियो । धरान, भरतपुर, ललितपुर, पोखरा यसमा विशेष अग्रसर थिए । कार्यकारिणी सचिवहरूमा पनि उपलब्धिमा प्रतिस्पर्धा गर्ने प्रवृत्ति देखियो । यसले समुुदाय, पालिका र युुनिसेफ जीत–जीतको अनुुभव गर्न पुुगे । यो विकासमा समुदाय परिचालन र स्थानीयकरण गर्ने ढाँचा थियो । उपलब्धि स–सानो भए पनि ठूलो उपलब्धिको आधार दिन्छ भन्ने सन्देश युुविएसले दिन पुुग्यो । विकास संस्कृति निर्माणका लागि यो महत्त्वपूर्ण थियो ।

नेपालमा सफल भएको युविएस ढाँचा असल अभ्यासको रूपमा अन्य मुलुकमा पनि प्रचारित भयो । पछि स्थानीय विकास मन्त्रालयले विकास अनुदान वितरणका लागि उपलब्धिलाई आधार मान्ने कार्यविधि अपनायो । संघीयता कार्यान्वयनपछि पनि शासकीय तहहरूलाई वित्तीय हस्तान्तरणमा कार्यसम्पादन उपलब्धिले स्थान पाएको छ । यस अर्थमा युविएसको ढाँचा परिमार्जित र विस्तृत हुँदै आन्तरिकीकरण भयो भन्न सकिन्छ ।

धुलिखेलमा देखिएको सहजता

स्थानीय निकायको पहिलो निर्वाचनपछि धरानबाट राजविराजको कार्यकारी अधिकृतमा सरुवा भयो । राजनैतिक चेतना पर्याप्त भएको पुरानो सहर राजविराज व्यवस्थित र सफा थिएन । एउटा व्यवस्थित बसपार्कसमेत निर्माण हुन सकेको थिएन । जयपुरको नगर विकास योजनाको अनुकरण गरी जग्गा व्यवस्थापन गरिए पनि बस्ती विकास भने हुन सकेको थिएन । पालिकाका पदाधिकारी, कर्मचारी र सर्वसाधारणमा पनि विकास संस्कृति संस्थागत थिएन । छलफल बढी, निष्कर्षचाहिँ नआउने स्थिति थियो । बसपार्क निर्माणको कार्यक्रम कार्यान्वयनविरुद्धमा स्थानीय वकिलले अदालतमा दिएको आवेदनमा काम अघि नबढाउन आदेश भएपछि त्यो त्यत्तिकै रह्यो । केही काम शुरु भएपछि कानूनी उल्झनको सामना सामान्य थियो । धेरै खिचलो र अवरोधका कारण स्थानीय समुदाय परिचालनमा काम गर्न नसकिएकोमा पछिसम्म कोक्याइरह्यो ।

धुलिखेल नगरपालिकामा भने धरानमा जसरी नै विकास निर्माण स्थानीयवासीहरू परिचालन थिए । नगरपालिका र जर्मन विकास संस्था जिटिजेडले सहजीकरण गरिरहेको थियो । जर्मन सहयोगमा सम्पन्न धुलिखेल खानेपानी आयोजना सम्पन्न भएपछि व्यवस्थापनको जिम्मा स्थानीय उपभोक्तालाई दिइयो । उपभोक्ता समितिको पहिलो सदस्य सचिवको रूपमा (पालिकाको कार्यकारी अधिकृत भएकाले) काम गर्ने अवसर पाएँ । कर्मचारी उपभोक्ता समितिमा रहनु हुन्न भन्ने थियो, सकेजति छिटो उपभोक्ता समितिको विधान तर्जुमा गरी उपभोक्ताबाट पारित गरी उनीहरूलाई नै खानेपानी समिति हस्तान्तरण गर्न सबैबाट सहयोग भयो । अहिले कसलाई कति पानी दिने, कति महसुल लिने, कसरी धारो मर्मत गर्ने भन्ने विषयमा धुलिखेल खानेपानी उपभोक्ता समिति पूर्ण सक्षम भएको छ ।

धुलिखेलका तत्कालीन मेयर बेलप्रसाद श्रेष्ठ विकास व्यवस्थापनमा उदाहरणीय नेतृत्व दिन्थे, कार्यकारी अधिकृतले कार्यसञ्चालन प्रक्रियाको नेतृत्व लिए पुुग्थ्यो । यसै समय धुलिखेलको एकीकृत सहरी विकास योजना (आइएपी) उपभोक्ताकै सहभागितामा निर्माण गर्ने सफलता मिल्यो । आइएपी तीन महिनासम्म विज्ञ, स्थानीयबासी र नगरपालिकाको विस्तृत अन्तरक्रियाको परिणाम थियो । समुदाय परिचालनको यी पृष्ठभूमिले धुलिखेल सामुदायिक अस्पताल, विश्वविद्यालयसम्मको यात्रा पूरा गरेको छ । यहाँको सहरी विकास र समुुदाय परिचालन नेपालकै नमुना बनेको छ ।

नुवाकोट पनि असजिलो

दुुई वर्ष धुलिखेल नगरपालिकामा काम गरिसकेपछि मेरो कामको मूल्यांकनले नै होला, नेपाल सरकारले नुवाकोट जिल्ला विकास समितिको कायममुकायम स्थानीय विकास अधिकारीमा खटायो । जिल्ला विकास समितिमा काम गरिसकेको अनुभव पनि थियो । तर राष्ट्रिय राजनीतिमा माथिल्लो स्थान राख्ने नेताहरू नुवाकोटमा भएकाले काम गर्न अवसर र चुनौतीहरू दुवै थिए । कसरी धुलिखेल, धरानजस्तै, अझै सक्रिय बन्न सकिएला भन्ने लाग्थ्यो ।

नुवाकोटमा हाजिर गरेको तेस्रो दिन हुनुुपर्छ, जिल्ला विकास समितिको कार्यालय प्रांगणमा सय–सवा सय जति मानिसहरू जम्मा भई कल्याङ्कुलङ गरेको देखेँ । बाहिर हेर्न जान मन लाग्यो । प्रशासन शाखाका सुुब्वा सा’ब भीडमा नजान अनुरोध गर्दै थिए । तर मन मानेन । बाहिर निस्केको मात्र के थिएँ एक भद्र मानिस मतिर आउँदै भन्न लागे–हामीसँग दुुई वटा माला छन् । एउटा फूलको, अर्को जुत्ताको । नुवाकोट कडा छ । राम्रो काम गर्नुभयो भने फूलको माला लगाइदिउला, नराम्रो गरे जुत्ताको ।’

त्यसपछि त्यो भीडले एउटा ज्ञापनपत्र पनि मलाई थमाए । म पनि केही आवेशमा आएँछु क्यार, भनिहालेँ – न मलाई फूलको माला चाहिन्छ, न त जुत्ताको माला नै लगाउन पर्ने स्थिति आउँछ । राम्रो काम गर्नु मेरो कत्र्तव्य हो, त्यसो गर्न सकेँ भने कर्तव्य सम्झिनु होला । कर्तव्य पालना गर्दा कर्मचारीलाई फूलको माला लगाइदिन पर्दैन । नराम्रो काम जानेर गर्दिनँ । त्यसैले दुवै मालाको आवश्यकता पर्दैन । सुरुकै दिनमा यस्तो धुम्की किन दिनुभएको हो ? यसमा भने म दुःखी छु ।

केही प्रतिनिधिलाई कार्यकक्षमा बोलाएर वस्तुस्थिति बताउन अनुरोध गरँे । उहाँहरू आफ्नो गाउँको मोटर बाटो बनाउन विनियोजित १० लाख रूपैयाँ उपभोक्तामार्फत खर्च गरेर १० किमि मोटर चल्ने बाटो बनाउन चाहनु हुँदोरहेछ । तर कार्यालय, यसअघिका स्थानीय विकास अधिकारीहरू भने ठेक्का बन्दोबस्तीबाट काम गर्न चाहँदा रहेछन् । नचाहनुको कारण पनि बताए तर सुन्न चाहिनँ ।

भोलिपल्ट बिहान म नुहाएर पाठ गर्दै थिएँ, लेखापाल र ओभरसिएर (आजभोलि सब–इन्जियिर भनिन्छ) आउनुभयो र मलाई त्यो बाटो ठेक्कापट्टाबाट निर्माण गर्न उचित हुने तर्क प्रस्तुत गर्नुभयो । जे गर्नु उचित हुन्छ, त्यही गर्छु, आग्रही नहुनुुहोस्, जसरी बनाए पनि तपाईं हामी सहयोगी हुनुपर्छ भनेर सम्झाएँ ।

उपभोक्ताले गर्दा धेरै बाटो बन्छ भने किन उनीहरूलाई नदिने ? आखिर बाटो प्रयोग गर्ने उनीहरू नै हुन् । मेरो मनमा यो मात्र कुरा खेलिरह्यो । साथ भने पाउन सकिनँ । त्यसपछि नेताहरूबाट दबाब दिने, प्रभाव पार्ने प्रयास भए । धेरै काम हुन्छ भने यहाँहरूकै जिल्लामा हुने हो, हेरौं न भन्दै रहे । प्राविधिक पक्ष उपभोक्तामा हुँदैन, ढुंगे पहरो कसरी काट्न सकिन्छ भन्ने प्रश्न खडा भयो । यही कामका लागि कार्यालयमा इञ्जिनियर भएको, उहाँले नभ्याए सार्वजनिक निर्माण शाखा रहेको जवाफ दिएँ । आफू आश्वस्त हुन उपभोक्तासँग छलफल गरेँ । कसैगरी २० कियिम बाटो बनाउने, प्राविधि डिजायन र कडा चट्टान फोड्न विस्फोटक पदार्थ भए पुुग्ने बताए ।

कार्यालयको,त्यसमा पनि इन्जिनियरको सहयोग कसरी लिने भन्नेमा चिन्तित थिएँ । इञ्जिनिययर साहेवलाई बोलाएर लामो वृत्ति सेवामा रहने मानिसले सुरुदेखि नै राम्रो र चुनौतीपूर्ण काम गर्नुपर्छ भनेर सम्झाए । उहाँ इञ्जिनियर बन्नेबित्तिकै पहिलो जागिरमा हुुनुुहँदो रहेछ । आफू काम गर्ने लोभ र बहकावमा नलाग्ने, सरको नेतृत्वमा काम गर्छु, मलाई कुनै लोभ र आग्रह छैन भन्दै मलाई आश्वस्त पार्नुभयो । उहाँको भनाइबाट निकै खुसी भएँ । स्थानीय व्यक्ति वा लामो समयदेखि एक प्रकारको लसपस र आग्रहमा रहँदै आएको भए उहाँलाई यसो भन्न असजिलो पर्ने थियो । जे होस् इञ्जिनियर साहेवको सहयोग पाउने भएर खुसी भएँ ।

उपभोक्ताहरूसँग कार्यसम्पादन सम्झौता गरेँ । केही नेता र कर्मचारी साथीहरूको चित्त नबुुझे पनि धेरै काम गर्न सकियो भने त्यही उपलब्धि हुन्छ भन्नेमा रहेँ । ठेक्काबाट काम गर्दा तीन चार किमि पनि नहुने मेरो ठम्याइ थियो । काम सम्पन्न नुहुँदै मेरो सरुवा मन्त्रालयमा भयो । १६, १७ किमि बाटो भने बनेछ । उपभोक्ताहरू खुसी भएछन् ।

लाभग्राही परिचालन गरेर काम गर्ने कुरा आवश्यक हो । तर यसका व्यावहारिक र प्रवृत्तिगत कठिनाइ हुँदो रहेछ । कहीँ कर्मचारीको, कहीँ राजनैतिक कार्यकर्ताको र कहीँ त स्वयं उपभोक्ताको प्रवृत्ति पनि विकासमूलक हुँदो रहेनछ । विकास संस्कृति संस्थागत नभएसम्म विकासलाई स्थानीयकरण गर्न, विकासमा सबैको समान बुुझाइ काम गर्न सकिँदो रहेनछ । विकासका लागि सोच संस्कृतिले साथ दिनु पर्दो रहेछ । नेपालमा मात्र होइन, अन्य मुलुकको अवालोकनबाट पनि यही निष्कर्ष निस्कन्छ ।

(मैनाली नेपाल सरकारका पूर्वसचिव हुन्)